Evoluzione del concetto della leadership
nel mondo delle aziende italiane e statunitensi a cavallo del ‘900.
(articolo pubblicato sul numero 244/245 della rivista Nuova Atletica aprile 2014,
http://www.nuovatletica.it/rivista/news.php?extend.12)
I capi di domani dovranno avere una visione reale e stabilire un senso dei valori per l’organizzazione che vogliono dirigere. Essi dovranno comunicare e motivare le loro decisioni più efficacemente del passato. Inoltre dovranno portare alla luce ogni grammo di talento e creatività racchiusa nella loro organizzazione.
The leader in you - Dale Carnegie [1990]
1.
In Italia, non é facile affrontare il tema leadership.
E' un tema tutt'ora relegato alla formazione dei manager nelle aziende di grandi dimensioni, mentre é considerato superfluo, e quindi ignorato, nelle strutture di medie e piccole dimensioni.
Se da un lato é corretto focalizzare la formazione dei dirigenti sul miglioramento delle competenze relative ai propri ambiti o funzioni, dall’altro si trascura il fatto che trattando questo tema oltre ad approfondire il tema “cosa fare per migliorare” ci si dovrebbe dedicare ad un ambito altrettanto determinante per il successo dell’azienda, ovvero sul come “fare affinché le cose accadano”.
Nel mondo dei programmatori dei computer é risaputo che una macchina, una volta raccolti dei dati (valori immessi da un operatore o raccolti tramite sensore), affinché questi vengano elaborati (cioè che la macchina generi un risultato), basta studiare il problema, creare una lista ordinata di cose da fare (detto programma) e farlo fare alla macchina (esecuzione del programma).
Ma la “macchina” uomo è assai più complessa. Non basta dire ad una persona “questo é il tuo lavoro, fallo”, oppure é “tuo dovere farlo”, o meglio, “ti pago per farlo, fallo e basta”.
Viviamo in un’epoca in cui le persone non accettano l’ordine impartito in maniera acritica, oppure più semplicemente, non hanno voglia di farlo o non ritengono di dare la stessa priorità al compito, rispetto chi quel compito ha commissionato.
Per fare accadere le cose, oltre alla competenza, serve saper motivare.
Perché manager […] significa saper far accadere le cose. Avere una visione, darle corpo e strategia, obiettivi e persone motivate e formate per poterla raggiungere. È un concetto che è cambiato profondamente nel tempo, perché oggi il manager non è chi conosce tutto o di più degli altri, ma è colui che, forte di competenze manageriali trasversali alle diverse funzioni, deve guidare persone competenti in vari campi..
Guido Carella presidente di manager Italia
Ma fino a al momento in cui l’efficienza è il paradigma che guida le aziende, si finisce per ignorare ciò che realmente ruota attorno alla leadership.
Ovvero che essa non è un tema attinente solo alla gestione delle organizzazioni ma si tratta di una tematica che coinvolge l’aspetto relazionale, ovvero, che mette al centro il rapporto tra individui.
Il “leader” ed il "follower" non possono coesistere se non c'è una relazione umana tra chi deve operativamente fare accadere le cose, e chi sapendole fare, sa motivare gli altri a farle.
Ma in Italia, come mai la cultura della leadership é arrivata tardi e perché tuttora resta un tema marginale?
Dobbiamo andare a guardare indietro nella nostra storia passata, senza trascurare la natura di popolo "latino" che ci caratterizza e che da una parte intravvede nell’autorità (leader) un’entità che si comporta in maniera autocratica, e contemporaneamente, scarseggia (fortunatamente non dappertutto) una base etica e culturale che introietta, in coloro che devono operativamente portare avanti il lavoro, la cultura dello svolgimento responsabile dei compiti assegnati.
E’ facilmente comprensibile infatti come un manager, il quale viene messo continuamente in discussione, incontra maggiori difficoltà a raggiungere gli obiettivi che é chiamato a perseguire.
(Vedremo più avanti come vanno le cose in altri paesi, in particolare negli Stati Uniti)
2.
Ora, all'interno della società, dove viene incubata la leadership?
Nella famiglia ed essa si incarna nella figura paterna.
Ora, cosa fa l'autorità paterna?
E' colei che impartisce le regole, che le fa rispettare, (non ci addentreremo in questo contesto sul come) ma che é anche chiamata a “guidare” e a dare una “direzione” all’entourage familiare (per maggiore semplicità non tratteremo il tema in riferimento alla famiglia moderna e le sue sfaccettature).
Nei secoli passati, ma questo é stato sicuramente vero fino a pochi decenni fa, la famiglia italiana era una famiglia patriarcale. Il padre era l’autorità incontestata.
E questa figura é entrata in crisi nel dopoguerra, quando due fattori hanno contribuito a metterla in discussione (e nel momento in cui si mette in discussione il simbolo, si mette in crisi anche tutto ciò che da esso deriva)
Il primo é stata la tragedia della dittatura fascista, una dittatura autoritaria, appunto.
Il fatto che il dittatore si facesse chiamare “duce” (che deriva dal latino “dux", colui che “guida”, colui che “conduce”) ha condizionato nel senso comune il significato originario del termine, degradando ed alterando il suo significato più profondo.
“Duce” infatti, sarebbe la traduzione letterale proprio di “leader”, cioè colui che guida. E se nella storia nazionale abbiamo avuto un esempio di “guida” scellerata, anche il ruolo in sé, che in maniera estensiva diventa il capo, il superiore, il padre, l’autorità ecc. ha finito per perdere credibilità.
Se andiamo a chiedere aiuto all’etimologia, il termine “autorità” deriva dalla radice del verbo latino “augere”, che significa "far crescere", “rafforzare”, “potenziare”, “arricchire”, ma anche “provvedere”.
Quindi, etimologicamente, la parola autorità contiene in sé l’immagine di una figura altruista, interessata al bene altrui, che si pre-occupa del bene degli altri.
Sarebbe un “primus inter pares” al servizio degli altri.
L’americano Bob Briner, autore del libro “Gesù come manager” (1987) [titolo originale “The leadership lesson of Jesus”], mediante una analisi che va al di là dell’esegesi biblica, analizza la figura di Gesù come quella del prototipo del leader, affermando, che essendo spinto, tra le altre cose, dal servizio verso gli altri, é stato in grado di ispirare e motivare i singoli e le folle, riuscendo a mettere in moto le persone e lasciando un segno indelebile nelle loro vite e quindi nella storia.
Tutto questo senza fare uso di alcun tipo di minaccia o di coercizione, ma per mezzo dell’incoraggiamento, dell’esempio fattivo e praticando l’astensione dal giudizio verso il prossimo, quest’ultimo fattore, altrettanto importante, ma spesso trascurato perché relegato al mondo delle cose spirituali.
Il secondo fattore esterno che ha messo in crisi la figura paterna, é stato il benessere emerso a seguito della ricostruzione del dopoguerra, dalla diffusione della cultura mediante l’aumentata scolarizzazione del paese e dal rimescolamento causato dalle grandi emigrazioni degli anni 50 e 60 che ha ridimensionato il peso delle famiglie in favore dell’interesse verso la politica (pensiamo ai movimenti nati nel 68) e dell’individuo (diffusione delle filosofie orientali).
Questi due eventi storici e sociologici, hanno messo in discussione la figura dell’autorità e quindi di quella del leader, o del superiore sul lavoro, dei padri nelle famiglie, mentre "isola felice" dove si continuava a praticare una guida autocratica, indiscussa ed indiscutibile erano rimaste le forze armate.
3.
Ora chi, avendo fatto il servizio militare, non si mai é posto una delle seguenti domande:
- Ma che senso ha fare quello che ci viene detto ?
- Perché devo farle proprio così ?
- Perché il comando deve coincidere con una disciplina che ci depriva dalla libertà di espressione e di pensiero?
Nelle forza armate italiane, ai tempi del servizio di leva obbligatorio, questo stile di comando si fondava su una necessità pratica.
Gli ordini dovevano correre dal vertice alla base il più velocemente possibile (la guerra si vince con la rapidità) e dal fatto che chi comanda é il solo responsabile delle sue azioni.
Un comandante di plotone non può dire al suo superiore, “non ho portato a termine il mio compito perché i miei uomini non sono disciplinati !” - Non sarebbe un capo.
Questo sistema, discutibile quanto si vuole, si regge prima di tutto sulla disciplina e sull’obbedienza, e per quanto riguarda i risultati ottenuti, la responsabilità ricade sul superiore.
Dopo cento anni stiamo ancora cercando di dare un senso alla carneficina avvenuta durante la prima guerra mondiale, ma se pensiamo che gli ufficiali ed i generali appartenevano alla casta nobiliare formatasi antecedentemente alla rivoluzione russa (dopo la quale però, si é generata una riflessione in seno alla nobiltà stessa sul senso della propria missione e del ruolo che é chiamata ad avere nei tempi moderni) comprendiamo come i sottoposti venivano considerati “attrezzi” necessari a compiere strategie fatte a tavolino.
Strategie che non contemplavano i bisogni dei soldati e le loro vite, ma solo il perseguimento di obiettivi di varia natura, tra i quali, e non è un elemento da trascurare, la carriera militare.
La truppa a sua volta, era composta da umanità proveniente in gran parte dal mondo contadino, incolto e superstizioso, ancora incapace a far sentire la propria voce, il proprio dissenso e di manifestare la propria dignità.
Negli anni cui, la leva era obbligatoria, ogni uomo aveva come unico esempio proprio questo modello di leadership.
Essa consisteva in una modalità di comandare che a noi piace definire “maschia”, che palesava i simboli della virilità per esercitare il potere, che poneva alla base di tutto una serie di principi duali, chiari e facili da essere compresi da chiunque: alto - basso, superiore - inferiore, comandare - obbedire, si fa - non si deve fare, decidere per tutti - eseguire senza discutere.
Agli ufficiali veniva insegnato ad impartire gli ordini urlando, in modo da non ammetteva alcuna discussione, perché non era assolutamente contemplato che l’autorità si confronti con la truppa: anzi quando accadeva, esso era considerato segno di debolezza.
Analogamente il subordinato imparava a non discutere gli ordini e la disciplina.
Da non sottovalutare il rituale taglio dei capelli che veniva fatto prima della consegna della divisa, che serviva sì ad uniformare gli uni agli altri, ma era anche un rito che aveva l’intento di essere “castrante” con lo scopo di spersonalizzare la persona.
Iniziava il processo di umiliazione ed il primo insegnamento che se ne traeva, era che il potere umilia....
E’ su questo substrato che si fonda la scuola del dirigente aziendale (il quale magari, ha egli stesso frequentato la scuola ufficiali), del titolare d’azienda che nelle piccole aziende si chiama “padrone” .
In quest’ultimo caso, facciamo osservare incidentalmente come etimologicamente “padrone” derivi dal latino “patronus” che deriva a sua volta da “pater”, richiamando appunto, senza alcuna mediazione linguistica, la figura paterna, ovvero il primo “capo” con cui entriamo in contatto.
La prima conseguenza era che si generava una netta distinzione di ruoli in cui da una parte c’era chi, comandava (poteva essere un padre, un ufficiale, o un superiore a lavoro), mentre dall’altra c’era chi obbediva (od era costretto ad obbedire) in silenzio.
A tal proposito ci viene in mente il motto dei Carabinieri: “Usi Obbedir Tacendo e Tacendo Morir”.
Potremmo iniziare una discussione infinita su quanto sia stato realmente efficace questo modello, ma in un mondo dove il freddo, le malattie e le guerre sterminavano la popolazione, e quindi il timore per la propria sopravvivenza generava ansia difficilmente controllabile, la presenza di autorità indiscusse forniva un punto di riferimento per le persone.
Dall’altra parte della barricata invece, c’era la figura del suddito, del figlio, del sottoposto (facciamo qui notare come in campo lavorativo il termine “collaboratore” sia entrato nell’uso comune soltanto negli ultimi 20 anni), il quale trovava “normale”, anzi aggiungiamo noi, “rassicurante”, comportarsi in maniera remissiva nei confronti di colui che esercitava l’autorità.
4.
Ed é con questa realtà alle spalle che il tema della leadership all’interno delle scuole di management veniva ignorato, in quanto si riteneva che in un mondo così strutturato c’era poco “mercato” per addentrarsi in simili argomenti.
Molto diffusa invece, era l’opinione, ed in alcuni ambienti lo é tutt’oggi, che la capacità di comandare sia una caratteristica innata ad appannaggio di pochi “eletti” e se qualcuno riteneva di avere bisogno di un percorso formativo in questo campo, ammetteva davanti a se ed ai suoi superiori, di non avere la stoffa per fare il capo. (paradossale ma vero…)
Solo in un secondo momento, di fronte ai primi cambiamenti della società avvenuti a partire dagli inizi degli anni 70, l’insegnamento delle discipline in ambito organizzativo comincia a prendere in considerazione anche il tema della gestione degli uomini.
Il tutto era centrato attorno ad una serie di norme e di regole da applicare che avevano a modello la disciplina militare.
Si insegnava una leadership "latina", a cui noi abbiamo dato il soprannome di “macho leadership”, che per esercitare il potere ostentava la mascolinità.
Inoltre il linguaggio che si raccomandava, era quello diretto che faceva uso di toni decisi che non ammettevano alcuna discussione.
In particolare, quando si doveva mettere allo “sferzo” i propri dipendenti, esso poteva assumere anche toni brutali.
Veniva insegnato il "body language" del capo, rimarcando sulla postura "virile", sulla pancia dentro ed il petto in fuori, e che quando si era in posizione eretta, consigliava di stare con le gambe larghe per evidenziare la zona pelvica, mentre le mani, che erano appoggiate sui fianchi, servivano ad "aumentare" lo spazio apparente.
La leadership si basava su simboli prevalentemente esteriori derivati in gran parte da stereotipi culturali e da modelli che nel col tempo hanno cominciato a mostrare i loro limiti.
L’evoluzione avviene alla fine negli anni 80 quando grazie all’introduzione dell’informatizzazione le aziende sono diventate più snelle ed i manager non avendo più a disposizione lo stuolo di segretarie che li aiutavano, hanno bisogno di esercitare in maniera nuova controllo del collaboratore e del suo lavoro.
Con lo scopo di ricercare il consenso a tutti i costi, si cominciano ad insegnare retorica e teorie del comportamento, e viene incoraggiato con il fine di ottenere acquiescenza, l’uso di uno stile più “democratico” che adopera il “tu” invece del “Lei” e la finta cordialità.
Tutto questo veniva perseguito, in alcuni casi, in maniera subdola, mediante l’uso di pratiche manipolatorie.
All’interno di questo contesto, però, si sottostimava, o meglio, si faceva finta di non vedere, che il sottoposto, se é vero che accetta senza discutere le disposizioni del superiore, esso lo fa per diversi motivi che possono andare dalla paura di perdere il posto del lavoro, alla speranza di compiacere il capo augurandosi di fare a propria volta carriera, oppure unicamente“pro bono pacis”, ovvero per evitare contrasti sul luogo di lavoro portatori di tensioni e pressioni non sempre sopportate da tutti in egual maniera.
Facciamo osservare qui, che malgrado si usasse questo nuovo stile, capitava che quando il capo tornava nel proprio ufficio, le cose venivano fatte come sempre erano sempre fatte, o non facendole affatto, e quindi mandando all’aria tutti i piani di miglioramento della tanto sospirata efficienza sul lavoro.
Contrariamente a quanto vorrebbero farvi credere quelli che popolano il settore della leadership, la relazione tra superiori e subordinati non è a senso unico. Tantomeno i subordinati sono tutti uguali e, pertanto, non dovrebbero essere trattati come se lo fossero. Nei limiti del possibile, i seguaci agiscono nel loro interesse, proprio come fanno i leader. E anche se mancano di autorità, perlomeno paragonati ai loro superiori, i collaboratori non mancano di potere e influenza.
Spronati da una grande quantità di avanzamenti in campo tecnologico e culturale, sempre più subordinati stanno mettendo in discussione i loro leader o, in molti casi, stanno semplicemente agendo alle loro spalle.
Barbara Kellermann - Harward Business Review N° 12 dic 2007
5.
Ma dall’altra parte dell’oceano, invece, le cose si evolvevano prendendo strade diverse dalle nostre e ben presto cominciano a portare la loro influenza anche da noi. Vediamo come.
Negli stati Uniti, la formazione del manager comincia molto prima e con un approccio diverso.
Anche qui le forze armate hanno avuto molta influenza nella formazione dei dirigenti.
Fino alla fine degli anni 60, lo stile di leadership raccomandato nelle scuole di management, dava un valore preminente alla disciplina, sottolineando che gli obiettivi aziendali sono più importanti dell'individuo e che le strutture gerarchiche devono essere ben definite e strutturate. Inoltre si poneva il focus sulla stesura e sull’elaborazione delle cosiddette “procedure” che, tradotti in manuali, formalizzavano sia le modalità con cui andavano eseguiti i compiti necessari per lo svolgimento ordinato ed efficiente del lavoro, che le modalità con cui le informazioni dovevano fluire da un’unità all’altra.
Inoltre, così come in ambito militare, con lo scopo di tenere alta la tensione e la motivazione, si cementava lo spirito di gruppo fomentando “l’odio” per il nemico, e di rimando anche nelle aziende, per lo stesso motivo si teneva un atteggiamento "aggressivo" nei riguardi dei concorrenti.
Questo stato d’animo ricadeva sui dipendenti, i quali, per essere accettati dal superiore e dal gruppo, tenevano un atteggiamento altamente “competitivo”, sia nei confronti degli antagonisti sul mercato, ma anche, con conseguenze spesso inattese, nei confronti delle altre funzioni aziendali.
Si veniva a creare “un tutti contro tutti”, che alla lunga ha dimostrato di non essere produttivo, tanto da portare all’autodistruzione di quelle aziende che, coltivando ambiti di potere ben delineati, perdevano di vista il fattore dell’interoperabilità. Ovvero, la capacità di far funzionare ed interagire assieme sistemi diversi, mediante il flusso costante di informazioni, senza le quali, si perde contatto con il mercato, la vera fonte di sostentamento delle imprese.
Ma ulteriore conseguenza niente affatto trascurabile, era che si causava la fuga dei collaboratori più preparati, in un mercato del lavoro come quello americano, che é sempre stato più “fluido” del nostro.
Estendendo il discorso al Giappone, in alcuni studi di management degli anni 80, si affermava, che il business è la metafora della guerra, dove le aziende sono in competizione le une contro le altre, esattamente come lo sono le nazioni.
E’ a seguito di ciò che negli anni 80, con lo scopo di formare i dirigenti, furono ristampate diverse versioni, corredate da relativi commentari, del celebre libro attribuito al generale cinese Sun-Tsu (544 a.C. – 496 a.C.), intitolato “L’arte della guerra”.
Ma già durante la guerra fredda all’interno delle forze armate statunitensi, oltre alle risorse dedicate agli scopi strettamente pertinenti alle esigenze di chi deve gestire e possibilmente vincere una guerra (armamenti, esercitazioni) , vengono investite ingenti risorse sia nel campo della matematica con gli studi di ricerca operativa, (che si occupa della risoluzione dei problemi attinenti alla logistica quali “qual'è la strada più breve per andare da A a B”, il “problema delle gestione delle code nei magazzini di pezzi ricambio”, - scienza nella quale avevano primeggiato inizialmente i sovietici), che nel campo del project management, ovvero, come gestire in maniera efficace le risorse materiali (fare di più in meno tempo), ed umane (coinvolgere le persone per fare accadere le cose).
Il Project management, oltre ad occuparsi di questioni organizzative, di pianificazione e gestione dei costi di un progetto, si pone il problema della guida e della motivazione degli individui.
Ecco perché l’esercito, la marina e l’aeronautica, sono state il luogo dove venivano approfondite le teorie della gestione aziendale, e di conseguenza, ne hanno tratto beneficio le imprese private.
Negli Stati Uniti, infatti, i militari che, attualmente vanno in pensione a 55 anni, cessavano il loro servizio e proseguivano la loro attività lavorativa nelle aziende private, portando con sé sia il bagaglio di conoscenze tecniche accumulate (competenze nel campo tecnologico, teorico ed organizzativo) sia nel campo della gestione delle risorse umane.
Inoltre, negli Usa, le grandi corporazioni hanno sempre dedicato molte risorse per la formazione e la crescita del management, così come nelle Università molte erano le ricerche che venivano compiute nel campo dell’organizzazione aziendale.
Così, a seguito dei cambiamenti di costume indotti dalla contestazione giovanile di fine anni 60 e dalla fine della guerra del Vietnam, le forze armate a partire dall’inizio degli anni 70 sono composte unicamente da volontari professionisti.
Ma ora esse si trovano ad affrontare nuovi problemi.
In primis dover rielaborare il tema del comando.
L'autorità non è più data per scontata.
Siccome la disciplina non è più un valore indiscusso, gli ufficiali devono guadagnarsi il rispetto praticando comportamenti coerenti.
Si evolve la relazione ufficiale/soldato, dove chi combatte operativamente lo fa con maggior grinta, se ha la fiducia di non essere mandato allo sbaraglio.
Le persone accettano di mettere a rischio la propria incolumità solo se sono certe che la loro vita é considerata la cosa più importante.
“Take care the People and they’ll take care the mission.“
U.S. Air Force belief
Tutte questi progressi in campo della gestione degli uomini ricadono anche nel mondo delle imprese, che cominciano a beneficiare anche dei nuovi studi nel campo delle scienze dei comportamento, della psicologia e dello studio organizzazioni.
6.
Ma è a causa della riduzione dei costi dei bilanci nazionali a partire dagli anni novanta, al termine della prima Guerra del Golfo, che avviene un’ulteriore salto in avanti, quando lo stato maggiore Usa mette in moto una pesantissima ristrutturazione delle proprie forze ed i vertici delle forze armate americane sono cambiano un’altra volta strategia e visione, che vede passare il proprio ruolo da mero strumento di dissuasione e di guerra, ad uno strumento più snello, che ha anche compiti di sicurezza o di mantenimento della pace.
Cambiamento non da poco, se si considera che adesso non c’è più il nemico numero uno (l’ex unione sovietica) sul quale focalizzare energie aggressive.
E questo si ripercuote anche sulla visione aziendale dove i top manager che riversano le competenze e le conoscenze maturate nelle forze armate, considerano le altre aziende non più come dei nemici, ma come dei concorrenti.
Il cambiamento non é da poco se si considera che già l’etimologia ci fa intravvedere che “concorrere” deriva dal latino "concurrere", "cum-currere" ovvero, correre assieme.
La leadership diventa consapevole dell’esistenza del fattore legato alle motivazioni interiori dell’individuo, e di come queste condizionino l’impegno che viene messo sul lavoro.
Si prende coscienza che l’ambiente lavorativo deve essere più disteso e sereno, ed il superiore é chiamato ad essere più rispettoso del talento e della sensibilità del collaboratore.
Vengono pubblicati i primi studi condotti da psicologi che cercano di introdurre nuovi approcci (talvolta di orientamento junghiano) che rilevano, come i leader rispettosi dell’individuo e meno competitivi siano più efficaci di altri, o, come si preciserà successivamente negli anni 2000, sono i settori produttivi ed il susseguirsi dei cicli di crisi/espansione che avvengono nell’economia, a determinare lo stile di leadership più adatto al contesto.
In questo periodo nascono nuove discipline come l’empowerment [v. nota1] che fanno il loro debutto proprio in quegli anni. (vedi bibliografia G.P. Quaglino)
Si comincia a fare distinzione tra il termine “manager” e “leader”.
Anche qui l’etimologia, ci viene in aiuto e ci illumina a capire quello cosa c’è dietro il termine “manager”. [v. nota 2]
Manager, deriva dal francese “manier”, vuol dire “maneggiare”, quasi a voler sottendere che il subordinato viene usato come un “tool” come un “arnese” per degli scopi che non lo riguardano.
E sappiamo benissimo, che all’uomo con un minimo di amor proprio non piace essere maneggiato, tanto meno manipolato.
Al massimo accetta di essere guidato.
Anche la scienza che si occupa della gestione dei progetti all’interno delle organizzazioni di più grandi dimensioni, il project management, dove la variabile tempo é essenziale, risente di questi influssi, tanto che si afferma che ruolo del project manager, detto talvolta il project leader, non deve limitarsi agli aspetti organizzativi e finanziari di un progetto, ovvero ad assegnare i compiti (delegare) e a seguire l’evoluzione del lavoro poi (controllo), ma soprattutto ad avere rispetto e prendersi cura dei propri collaboratori.
I quali, a loro volta, in un ambiente favorevole, potranno, oltre ad aumentare il bagaglio di conoscenze, sviluppare anche il proprio talento.
I leader devono seriamente imparare a motivare i collaboratori, perché, come scriveva Dale Carnegie, ” c’è un solo modo al mondo per indurre qualcuno a fare qualcosa, ed è quello di far sì che voglia farlo.” [v. nota 3].
Essi sono chiamati ad essere esempio per gli altri, perché la leadership efficace non ha bisogno di meeting o di circolari interne per dettare quello che va fatto, ma lo fa vedere.
NOTE
[Nota 1] In un mondo dove la concorrenza é sempre più agguerrita, il mercato é in continua trasformazione, il cambiamento diventa la regola, la clientela sempre più preparata e le strutture gerarchiche sono più piatte, l’empowerment, nasce per formare e guidare collaboratori ai quali si delega molta più autonomia e potere che in passato.
[Nota 2] “Definire la leadership non è un’impresa facile, ma possiamo comunque dire che è manager colui “che sa e sa fare”, mentre il leader sa anche “far fare”, con la capacità di trasferire ai collaboratori anche valori “etici” - Claudio Sorbo da articolo sulla rivista “Dirigente” intitolato “il dirigente é leader?” settembre 2008
[Nota 3] riguardo il tema della motivazione, dal latino motus - movimento, quindi: ciò che mette in moto le persone, Leonardo da Vinci scriveva “la vera saggezza non è fare ciò che ci piace, ma tutto ciò che facciamo farlo con gioia”.
BIBLIOGRAFIA
--* Harward Business Review: numeri vari dedicati al tema della leadership
--* "Scopri il Leader che è in te" ("The leader in you", 1990, Dale Carnegie & Associates)
--* Bob Briner autore del libro “Gesù come manager” (1987) [titolo originale “The leadership lesson of Jesus”]
--* Sun-Tsu: “L’arte della guerra”
--* Robert Dielenschneider, nel suo “Power ed influence”( in italia edito da Bompiani nel con il titolo di “Esercizio del potere e arte della persuasione”) parla di leadership che fa uso consapevole del potere per esercitare la propria influenza sugli altri e di come questo si coltivi anche grazie ad una buona rete di conoscenze.
--* Esiste una raccolta di studi sulla leadership condotta negli Stati uniti e raccolta da Gian Piero Quaglino ne: Leadership [2005] ed. Cortina.
Fabio Biecher
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