03 - Leadership ed obiettivi

Leadership ed obiettivi

(articolo pubblicato sul numero 247/248 

Luglio-Ottobre 2014 della rivista Nuova Atletica 

www.nuovatletica.it/rivista/news.php?extend.17 )

In questo articolo parleremo degli obiettivi, e vedremo come essi non sono una disciplina a se stante ma si inseriscono all'interno di una più ampia visione che riguarda i rapporti tra le persone all'interno delle aziende.

Il Gatto: "Dove stai andando? "

Alice: " mmm... quale strada dovrei prendere? "

Il Gatto: " Beh.., dipende da dove stai andando."

Alice: ".. ma io non so dove andare ! "

Il Gatto: " In tal caso, é indifferente quale strada tu prenda. "

Lewis Carroll - Alice nel paese delle meraviglie

1.

Nei due articoli precedenti, abbiamo cercato di mettere sotto una nuova luce la leadership, partendo dalla sua evoluzione negli ultimi cento anni e scoprendo che é all'interno delle forze armate che essa si é evoluta e quindi come questa disciplina é confluita nel modo civile.

Nel secondo articolo, abbiamo osservato la leadership da diverse angolazioni, ci siamo domandati se é una dote ad appannaggio di pochi o se per esempio, chi è un buon leader in un determinato contesto é destinato ad esserlo anche in un'altro. Abbiamo anche posato lo sguardo su alcune abilità distintive ed abbiamo osservato, come negli ultimi anni, sia in atto una evoluzione nella direzione di un leader sempre più al servizio del compito che deve svolgere e delle persone che deve guidare, piuttosto che, come in passato, ad una figura autoritaria ed autoreferenziale.

Con l’aiuto dell'etimologia, avevamo indagato sull'origine delle parole "leadership", "potere" ed "autorità" ed avevamo scoperto, che esse racchiudono in sé diversi significati, che vanno da guida a protezione nei confronti delle persone che gli sono state affidate, ma anche di di provvedere e a coadiuvare la loro crescita. 

Abbiamo inoltre, insistito sul fatto che la leadership non può più prescindere dagli aspetti emotivi che regolano i rapporti umani e come in realtà, questo aspetto, che finora ha trovato risonanza in letteratura solo negli ultimi anni sia in realtà, cruciale.

Lo é, a nostro avviso, perché questa visione materializza il principio secondo cui ogni individuo é dotato di dignità umana e come tale essa va rispettata.

Non dimentichiamo anche che il capo, é responsabile non solo delle persone che collaborano con lui, ma soprattutto del raggiungimento dei risultati.

Questi possono essere di varia natura, per esempio risultati di redditività, di fatturato, di numero di pratiche evase, di risultati sportivi portati a casa a fine stagione.

Insomma é chiamato a guidare sé stesso ed altre persone verso uno o più obiettivi.  

Ma prima di addentrarci in ulteriori considerazioni, merita riflettere sul loro senso e perché essi siano così importanti sia per noi stessi che per per le strutture presso le quali operiamo.

Esiste copiosa letteratura che sottolinea come una vita od un lavoro senza obiettivi, generi demotivazione nelle persone e nelle strutture, ma soprattutto porti ad uno spreco di tempo e di risorse.

Senza obiettivi, vivremmo in balia degli eventi.

"Gli obiettivi ci guidano ad essere responsabili e proattivi nella vita. Quanto più gli obiettivi sono specifici e quantificabili, tanto più abbiamo la responsabilità di raggiungerli.”

Jinny S. Ditzler,  

Già l'atto di mettere la sveglia la sera prima di andare a dormire, ci ricorda che all'indomani abbiamo dei doveri, una lista di impegni da onorare che riguardano noi stessi, i nostri cari, il nostro lavoro.

E strettamente annesso all'obiettivo, c'é la variabile Tempo. 

Merita a questo punto fare una breve considerazione.

Nel momento in cui veniamo al mondo sappiamo che la nostra vita terrena non é infinita. 

Non solo ogni giorno sperimentiamo su di noi il cosiddetto ritmo circadiano, ovvero il susseguirsi di cicli veglia/sonno che pongono un limite al nostro desiderio di espanderci sempre di più, di fare le cose che ci piacciono senza mai fermarci.

Che ne siamo consapevoli o meno, il Tempo é una risorsa non solo limitata ma é dotata anche di qualità, ovvero esiste un tempo buono per dormire, uno per lavorare, una stagione per seminare (la primavera) ed una per raccogliere (l’estate), e così via… 

Per non parlare dei cicli della vita, infanzia, adolescenza, maturità ecc., che aprono ogni volta nuove opportunità, ma anche, di volta in volta, doveri.

Invito ad una riflessione individuale su questa risorsa, che é più preziosa dell'oro, dei soldi, della carriera ed anche dell'affetto delle persone più care. 

Solo così possiamo vivere il Tempo in pienezza ed in sintonia con i nostri valori.

Ed é per "vivere" questa risorsa, questa opportunità in pienezza, che ci prefiggiamo degli obiettivi personali che possono essere a breve termine (cosa voglio fare oggi) o a lungo termine (cosa voglio fare o essere tra 5 anni).

“What keeps me going is goals.” 

Muhammad Ali

Insomma l'obiettivo, non é un fine, é  ma un mezzo per ottimizzare e sfruttare al meglio la risorsa Tempo.

Ma non sempre gli obiettivi sono personali, il più delle volte ci vengono imposti da altri, che possono essere via via i nostri genitori (che ci dicono cosa fare), i nostri insegnanti (che ci dicono cosa e come studiare) o sul lavoro (dobbiamo fare quello che ci dicono).

Con la differenza che mentre i nostri obiettivi sono facili da perseguire proprio perché vengono scelti da noi, quelli provenienti da altri non sempre sono facili da accettare. 

Capita talvolta che ci appaiano noiosi, pesanti od insopportabili.

2.

Cominciamo a riflettere su una particolare categoria di obiettivi, che hanno la caratteristica di essere facilissimi da raggiungere, ma ragionando sui quali traiamo insegnamenti utili al perseguimento degli obiettivi in genere.

Essi sono i desideri.

"La felicità è un continuo progredire del desiderio da un oggetto ad un altro, non essendo il conseguimento del primo che la via verso quello che vien dopo. La causa di ciò è che l’oggetto del desiderio di un uomo non è quello di gioire una volta sola e per un istante di tempo, ma quello di assicurarsi per sempre la via per il proprio desiderio futuro". 

T. Hobbes, Leviatano

Provengono dal nostro io più profondo, e sono caratterizzati dal fatto che appena essi prendono forma come  se si cristallizzassero nella nostra mente, ci mettono immediatamente in movimento (che si tratti del per esempio del desiderio di mangiare, di comprare un bene che abbiamo in mente, di perseguire un risultato sportivo).

Ma la caratteristica che li differenzia dagli obiettivi, é che sin dal primo momento in cui si manifestano siamo intimamente certi che, fino a quando non li avremo perseguiti, non avremo pace.

Ecco perché i desideri, anche quando sono ambiziosi, come può essere il conseguimento di un titolo di studio, il perseguimento di una carriera, un obiettivo sportivo eccellente o attendere ad una ricerca scientifica che magari darà risultati  solo a lungo termine, é una cosa che facciamo comunque volentieri, quando non con entusiasmo.

Inoltre di fronte alla presenza di ostacoli, più o meno insormontabili, essi non svaniscono, così come non diminuisce la tensione interiore che ci spinge verso di essi.

Il desiderio é molto personale, intimo, riesce a far scaturire una forza interiore fortissima, talvolta esplosiva. 

Il più delle volte é inconscio, ovvero non siamo nemmeno in grado di capire quale é stato il sentimento che ha acceso la "scintilla" che ci mette in movimento. 

E fintantoché questo desiderio, non si é compiuto, non siamo in grado di placare il tumulto interiore.

Non abbiamo dubbi su ciò che é bene ciò che è male, perché l'unico bene é il suo ottenimento.

Ora, tra desiderio e movimento, c'é un legame molto stretto come é sottolineato dalla  sua etimologia. 

Desiderio deriva dal latino “desiderare” ovvero cessare [de-] – di contemplare le stelle [infatti “siderare” = guardare le stelle], quindi bramare, sentire fisicamente o spiritualmente la mancanza di ciò che è piacevole e tendere ad esso per ottenerne il possesso. 

Tra il desiderio, che é perseguire un "sentimento", ed un obiettivo, che é perseguire una meta frutto di una pianificazione, ci sono similitudini, ma anche profonde differenze.

3.

La prima differenza é che per gli obiettivi non é scontato che immediatamente  segua l'azione, tanto meno che la sua accettazione sia entusiastica.

E' per questo motivo che nell'arte della guida delle persone é cruciale possedere una particolare abilità.

Essa é la capacità di convincere gli altri, a far si che le cose vengano fatte in un determinato arco di tempo.

Si perché convincere, che deriva dal latino "cum-vincere" = vincere assieme, ci ricorda che l'obiettivo prima di essere del collaboratore che lo deve svolgere é anche del superiore che lo ha commissionato.

Questa é l'abilità che rende la leadership così intrigante ed ammirata. 

Come si può non provare ammirazione per colui che é capace di rendere piacevole un compito sgradito e riesce pure a motivare i suoi collaboratori?

“I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat. We have before us an ordeal of the most grievous kind. We have before us many, many long months of struggle and of suffering. You ask, what is our policy? I can say: It is to wage war, by sea, land and air, with all our might and with all the strength that God can give us; to wage war against a monstrous tyranny, never surpassed in the dark, lamentable catalogue of human crime. That is our policy. You ask, what is our aim? I can answer in one word: It is victory, victory at all costs, victory in spite of all terror, victory, however long and hard the road may be;

Winston Churchill - tratto da “Blood, Toil, Tears, and Sweat,” il suo primo discorso come Primo Ministro Britannico alla Casa dei Comuni il 13 maggio 1940.

Questa abilità é strettamente correlata con la capacità di argomentare ciò che si sostiene per dare un senso a quello che va fatto. 

Noi stessi non amiamo essere trattati come bambini ai quali venga semplicemente detto "fai questo e fallo come dico io", e abbiamo abbastanza amor proprio da aspettarci che ci venga spiegato perché dobbiamo fare una certa cosa e di capire perché andrebbe fatto in quel dato modo. 

Tutto questo va fatto non per amore della retorica oppure con lo scopo di ingannare e manipolare il prossimo affinché raggiunga i nostri obiettivi personali, ma perché argomentare l'obiettivo fa sentire l'altra persona considerata.

Inoltre non possiamo escludere che da questo scambio, possa nascere una soluzione migliore di quella prevista inizialmente, che porti a far meglio ed in meno tempo quello che noi avevamo pianificato a tavolino. 

Talvolta sottovalutiamo di avere interlocutori preparati, che forse sono più esperti di di noi nel loro ambito o che semplicemente sanno cosa sono in grado si fare.

E' questo il momento giusto in cui palesare le tre doti del leader che abbiamo citato nel precedente articolo e che sono state enunciate da Kets De Vries, professore presso l'Harvard School e l'Università di Amsterdam: Umiltà, Umanità e Umorismo.

4.

Fermiamoci per un momento e cominciamo a riflettere su come un obiettivo, un compito da svolgere, viene percepito da un collaboratore.

Innanzitutto, ognuno di noi é diverso dall'altro, con una propria sensibilità e carattere. Inoltre ogni individuo reagisce in maniera diversa a quello che, rompendo la routine quotidiana, può apparire come una messa alla prova.

Questa reazione dipende anche da una serie di altri fattori, che vanno dalla fiducia che il leader ha saputo conquistarsi, alla credibilità che ha saputo costruire nel tempo e dalla capacità di saper coinvolgere l'altro facendolo sentire importante per il team.

Ma anche i fattori psicologici giocano un ruolo importante.

Il fatto che colui che ci dà un obiettivo da perseguire incarna, nel nostro inconscio, la figura dell'autorità paterna, fa si che questo momento venga vissuto in modo intenso e talvolta conflittuale se osservato da  un punto di vista emozionale. 

Per esempio, qualcuno potrebbe sentirsi lusingato da una missione da compiere perché intravvede un'opportunità per mettersi in mostra e compiacere il proprio superiore.

Qualcun altro, mediante il meccanismo spiegato in psicologia dalla teoria della relazione oggettuale, vedendo al di là del piano reale, potrebbe percepire il suo capo come la personificazione di un genitore tiranno e quindi come l'ennesima occasione  per subire una vessazione, un'ingiustizia, un giudizio. 

Ma non possiamo nemmeno escludere il caso di un collaboratore che pur comprendendo la meta da raggiungere, a causa della poca stima che ha di se', reputando l'obiettivo impossibile da raggiungere, si deprime. In questi casi, invece di rispondere come farebbe colui che di fronte ad un compito difficile intravvede una sfida da superare mettendoci impegno, entusiasmo e proattività, subentrerebbe la de-motivazione e quindi l'impossibilità di raggiungere l'obiettivo nei tempi previsti.

Per non parlare di coloro che, pregiudizialmente e per motivi prettamente personali, quando non addirittura guidati dalla malafede, sostenendo che il compito é impossibile da raggiungere, mettono in atto una serie di comportamenti, talvolta consci, qualche altra inconsci, per contrastarne il raggiungimento.

I "sabotaggi consci" consistono nell'irrigidimento su posizioni pregresse o sulla difesa dello status quo appellandosi a questioni burocratiche con frasi del tipo "nel mio mansionario non c'é scritto che debba fare queste cose", oppure "fino ad oggi le cose si sono sempre fatte così..".

I "sabotaggi inconsci", sfruttando cause indipendenti dalla volontà dell'individuo, lo rendono vittima apparentemente involontaria di incidenti "fortuiti", malattie ed errori causati da distrazione. 

Sembra che anche nello sport, questo genere di eventi sia abbastanza frequente.

Queste dinamiche non possono essere ignorate da un leader efficace e meriterebbero un approfondimento in altra sede.

5.

Ora, anche se esiste letteratura che raccomanda di porre obiettivi sempre più ambiziosi, presupponendo che il collaboratore messo alla corda renda di più, si tralascia che gli esseri umani non sono sempre dotati di tempra indistruttibile.

Pertanto, alzare sempre di più l'asticella, se inizialmente ricolma l'ambiente di una diffusa euforia, nel lungo periodo genera stress e nevrosi con conseguente calo di rendimento in tutti gli appartenenti di un'organizzazione (il cosiddetto "effetto di  spremitura del limone").

Inoltre se é vero che gli obiettivi hanno lo scopo di motivare le persone, anche qui osserviamo come l’etimologia che ci é di aiuto per sondare il significato delle parole ci fa osservare che motivare deriva dal latino "motus" = moto, quindi mettere in movimento, e se é pur vero, che se essi sono ingrediente fondamentale  che contribuisce a  tenere il team di lavoro focalizzato sulle attività da svolgere, é altrettanto vero che affinché l'obiettivo sia efficace, esso deve essere realmente compreso.

"Il problema principale della comunicazione é dare per scontato che essa sia realmente  avvenuta".

George Bernard Shaw

Ecco allora, che il momento della consegna dell'obiettivo é un momento cruciale, importante tanto quanto l'obiettivo stesso. 

Tutt'oggi c'è ancora chi ritiene che dare un compito da svolgere sia un momento accessorio della propria attività, che può essere "sbrigato" in poco tempo.

Al contrario, pro-porre ad altri delle mete da raggiungere é un momento topico, dove il leader mette veramente in gioco tutte le sue abilità, le conoscenze in campo umano, comunicativo ed in quello delle relazioni sociali.

Questo serve, ma non solo, ad evitare equivoci e fraintendimenti.

Peraltro, esso é molto importante per un'altro motivo, perché se la consegna dell'obiettivo avviene coinvolgendo il collaboratore, egli si sente  responsabilizzato.

6.

Ma prima di proseguire dobbiamo sgombrare il campo da un equivoco.

Ovvero, che non é l'obiettivo lo strumento deputato ad accrescere la motivazione sul lavoro, quasi che la motivazione fosse da sola in grado di tenere acceso quella sorta di "fuoco sacro" nei collaboratori che renderebbe l'azienda più efficiente e profittevole.

La motivazione c’é, se l'azienda, la struttura, la società sportiva, sono pervase da valori basati sul di rispetto della persona e della sua dignità, se i rapporti tra gli uni e gli altri sono sono fondati sulla correttezza reciproca, ma soprattutto, se c'è sintonia tra quello che si dice e quello che si fa.

Se sono presenti integrità e coerenza, appunto.

Che senso ha scrivere nella "mission aziendale" che i collaboratori sono la più importante risorsa dell'azienda se poi seguono comportamenti che contraddicono questo assunto?

7.

Quale altra pratica possiamo allora mettere in atto per motivare i collaboratori?

Mediante l'uso di pratiche manipolatorie ? 

Usando incentivi economici ?

Lasciando intravvedere benefici di carriera, successo o prestigio ?

E' qui che entra in gioco la capacità del leader credibile, il quale deve saper parlare ad ognuno dei suoi compagni di avventura in modo specifico, rispettoso delle caratteristiche di ognuno. 

Arrivando al cuore oltre che al cervello, se possibile.

Come?

Mediante l'uso dell'arte della persuasione. 

Persuadere, deriva dalla particella latina "per"=che indica il compimento dell'azione e da "suadere":participio passato di "suādĕo" - che a sua volta deriverebbe da "suāvis" cioè soave, dolce, piacevole, gradevole.

"E' stato detto che i leader migliori, quasi senza alcuna eccezione e ad ogni livello, sono coloro che utilizzano con maestria storie e simboli."

Willie Pietersen (Professore alla Columbia University di Pratica del management)

Persuadere é la capacità di convincere rendendo piacevole, mediante l'uso di racconti, metafore e simboli sulla necessità di compiere determinate azioni.

Questo é il modo per rendere più sottile il confine tra l'obiettivo ed il desiderio, quindi facendo sentire l'interlocutore partecipe e non un mero esecutore i ordini.

8.

Ancor meglio sarebbe, ove fosse possibile, che la scelta degli obiettivi da perseguire, in base alle analisi appena svolte, fosse fatta tenendo conto delle risorse umane e materiali a disposizione.

Che senso ha per esempio, dire ad un giovane, "voglio che tu faccia i 100 metri in 8,98 secondi" senza aver indagato precedentemente se il giovane ha la capacità e la voglia di allenarsi duramente nel tempo? 

Dovremmo prima capire quali sono le vere motivazioni di quel giovane, ammesso che ne possieda il talento, ovvero se voglia fare sport per propria scelta, o per compiacere i genitori, oppure solamente per stare in compagnia con altri coetanei o se egli è spinto da una forza interiore che fa si che egli desideri affermarsi a tutti i costi.

Così se provassimo a spingere quel giovane a perseguire quell'obiettivo a prescindere dalle sua capacità e dai suoi reali desideri, il risultato potrebbe essere che egli perda l'entusiasmo e che si demoralizzerà.

Questo esempio serve per farci capire che oltre all'obiettivo in sé, dovremmo parimenti focalizzarci sul risultato che desideriamo ottenere.

Perché se l'obiettivo é una cosa da fare entro una determinata scadenza temporale, il risultato é l'effetto che si misura dopo il suo raggiungimento. 

Una cosa é dire "fai questo in un determinato lasso di tempo", un'altra cosa é far bene il proprio compito.

Le cose non vanno fatte per essere fatte, ma andrebbero anche fatte bene.

Avere come guida ispiratrice il principio di fare bene le cose, (invito, riguardo questo argomento la lettura del testo "Lo Zen e l'arte della manutenzione della motocicletta" di Robert Pirsig) fa si che lavoriamo più concentrati, sbagliamo di meno, perdiamo meno tempo e siamo più soddisfatti del nostro lavoro, perché sentiamo di contribuire alla creazione di un mondo migliore.

9.

Ritorniamo per un istante all'esempio del giovane atleta di prima.

Raggiungere la meta, dopo aver fatto le verifiche di cui sopra, di percorrere i 100 metri, per esempio, dopo un anno di allenamento, in 12 secondi, sarebbe allora un successo che lo gratificherebbe e rinforzerebbe la fiducia in sé e, a risultato raggiunto, ne trarrebbe giovamento anche il rapporto leader/coach/mentore ed atleta.

Ecco che quando definiamo un obiettivo oltre a porci la domanda su quale debba essere il risultato dovremmo porci la domanda su che cosa, tenuto conto delle risorse a disposizione, possiamo considerare un successo.

"Il traguardo supremo consiste nello sfumare la linea che divide il lavoro con il  gioco” 

Arnold Toynbee (economista inglese dell'800)

Nel libro "Lego Story" [op.cit.] si narra come Godfried Kristiansen, colui che trasformò la Lego da azienda produttrice di giocattoli in legno, nell'azienda dei mattoncini di plastica che tutti conosciamo, avesse uno stile che consisteva nel porre inizialmente domande ai collaboratori e poi di ascoltare con attenzione la loro opinione. 

A sua volta, proponeva idee e lasciava che essi stessi scoprissero che cosa andava fatto, quando e come.

La definizione di cosa é da considerarsi un successo andrebbe fatta in gruppo, coinvolgendo chi quel compito dovrà svolgere, giocando a carte scoperte sui quali sono i vantaggi per la struttura e quali sarebbero gli svantaggi se esso non viene perseguito.

Così come la sua pianificazione, ovvero la definizione delle tappe intermedie che porteranno al suo perseguimento.

Ma non solo, il successo sarebbe quell'esito che una volta raggiunto, dà vantaggi concreti e visibili non solo in termini di effetti pratici, ma anche in termini di soddisfazione e miglioramento dell'autostima e della crescita professionale di chi é coinvolto nell'impresa.

E questo vale con le dovute distinzioni, sia per le aziende che per le associazioni senza fine di lucro e per le società sportive.

"Per prima cosa cercate di rendere i vostri ideali ben definiti, chiari, pratici, trasformandoli in obiettivi.
In secondo luogo verificate se avete tutti i mezzi necessari per perseguirli: capacità, soldi, materiali, metodologie.
In ultimo fate in modo che tutti i vostri mezzi siano indirizzati al raggiungimento dell'obiettivo"

Aristotele (filosofo)

Bibliografia essenziale:

Hyrum Smith (2000): “Quello che conta davvero. Come focalizzare le priorità e centrare gli obiettivi” -  Franco Angeli

Steven Covey (1998): “Le 7 abitudini delle persone efficaci” - Frano Angeli

M. Lindholm, F. Stokholm, L. Previ (2012): “Lego story” - Egea.

Siddon S., Nickson D. (2003): “La gestione dei progetti. Guida operativa al project management” - Franco Angeli.

Russell D. Archibald (2004): “Project management. La gestione di progetti e programmi complessi” - Franco Angeli.

Robert Pirsig (1981 - ed. italiana) "Lo Zen e l'arte della manutenzione della motocicletta" - Adelphi Edizioni.