00 - Introduzione al blog: "Alle radici della leadership"

Introduzione al viaggio verso le radici della leadership

… anche studiosi ed analisti aiutano a perpetrare l'immagine dei leader quali eroici individui…. 

Le Business school inoltre, contribuiscono a creare il culto del leader dedicando interi seminari alla leadership… 

Frank Barret - Disordine armonico [2013]

La leadership é una capacità molto ammirata.

Per questo motivo é ricercata, ben remunerata ed in alcuni casi gode anche delle luci della ribalta.

Viene insegnata come disciplina a sé stante in alcune prestigiose università come la Harvard Business School, l’Insead Business School, la London Business School etc. e sono stati stampati diverse migliaia di titoli sull’argomento.

Come mai ?

Perché la capacità di saper coordinare, guidare e motivare altre persone con lo scopo di produrre risultati é un compito assai complesso.

Per questo motivo, essa é stata studiata, analizzata “ai raggi x”, sezionata, osservata da diverse angolature e catalogata.

"Il mito più pericoloso che riguarda la leadership è che leader si nasca e che esista un fattore genetico che predispone alla leadership.
Questo mito sostiene che le persone abbiano o meno certe qualità carismatiche. Il tutto, ovviamente, non ha senso ed è vero esattamente il contrario.
E' più facile creare un buon leader piuttosto che trovarne uno che è già nato con queste caratteristiche"
Warren G. Bennis (esperto di leadership)

E nel nostro paese come viene vista la leadership?

Da noi, come del resto nei cosiddetti i paesi “latini”, è ancora diffusa la convinzione che leader si nasca e che si tratti di una sorta di dono che viene dall’alto.

O la si possiede o non la si possiede.

In un passato non troppo lontano, in alcuni ambienti lavorativi, era addirittura considerato sconveniente chiedere alla propria azienda di frequentare un corso avente per tema la guida delle persone, perché poteva apparire ai propri superiori come un’ammissione implicita di non essere nati per “comandare”. 

In questi casi, non restava altro che rifarsi ai modelli appresi durante il periodo del servizio di leva, oppure trarre ispirazione dai propri superiori o di ricercare tra le figure appartenenti all’entourage familiare.

Questi stili di leadership, ma forse é improprio definirli così, hanno potuto prosperare fintantoché i mercati erano in continua espansione.

Allorquando, invece, le congiunture economiche sfavorevoli colpivano ciclicamente l’economia, si rispondeva da una parte con un taglio dei costi e dall’altra mettendo “alla frusta” i propri collaboratori. 

Alla luce di come stanno andando ultimamente le cose in molte aziende, nelle società sportive, nell’amministrazione pubblica etc., questo sistema sta dando i primi segni di inadeguatezza.

Dobbiamo prendere atto che ormai viviamo in un mondo dove tutti i paradigmi e le certezze del passato sono saltati e che anche le granitiche certezze nel campo della guida delle persone hanno fatto il loro tempo.

Il risultato é che in questa situazione, i “sottoposti” come venivano chiamati una volta, si ritrovano ad avere una motivazione molto bassa, sono poco cooperativi e poco disponibili a fare un po‘ di più di quello che solitamente farebbero in una normale giornata di lavoro.

Purtroppo non é molto diffusa nemmeno la disponibilità ad aiutarsi vicendevolmente, vuoi allorquando si mettono in atto atteggiamenti ostili o competitivi verso altri colleghi solamente perché appartengono ad altre funzioni aziendali oppure nel caso in cui, per il solo fatto di appartenere a strutture deputate a funzioni di coordinamento e controllo, si esercita arbitrariamente una forma di potere spesso fine a sé stessa.

Non deve nemmeno ingannare il fatto, che quando ci si imbatte in quelli che palesano condiscendenza nei confronti del proprio superiore, essa non sempre é sintomo di ricettività e flessibilità. 

Anzi, la maggior parte delle volte, ha unicamente lo scopo di evitare prediche ritenute tediose su come debba essere svolto il proprio compito oppure a prevenire sfuriate a causa di iniziative intraprese ma non condivise dal proprio capo. 

Questo atteggiamento, che come abbiamo visto é puramente esteriore,  nasconde una ormai cronica disillusione, il cui scopo é mettere in atto una strategia che permetta di gestire la routine di tutti i giorni districandosi tra le vecchie consuetudini dell’azienda (“..ma si è sempre fatto così ed é sempre andato bene ! ”), ed il tentativo di assecondare gli ennesimi “capricci” (o considerati tali) dei propri superiori.

Tutto ciò ben consci del proprio potere a disposizione che spesso sfocia nel sabotaggio di ogni spinta che vada nella direzione del cambiamento.

Contrariamente a quanto vorrebbero farvi credere quelli che popolano il settore della leadership, la relazione tra superiori e subordinati non è a senso unico. Tantomeno i subordinati sono tutti uguali e, pertanto, non dovrebbero essere trattati come se lo fossero. Nei limiti del possibile, i seguaci agiscono nel loro interesse, proprio come fanno i leader. E anche se mancano di autorità, perlomeno paragonati ai loro superiori, i collaboratori non mancano di potere e influenza.

Spronati da una grande quantità di avanzamenti in campo tecnologico e culturale, sempre più subordinati stanno mettendo in discussione i loro leader o, in molti casi, stanno semplicemente agendo alle loro spalle.

Barbara Kellermann - Harward Business Review N° 12 dic 2007

All’interno di questa dinamica, dove i due attori protagonisti appaiono come due sordi che non vogliono o non sanno ascoltarsi, abbiamo leader che reagiscono in maniera ripetitiva e prevedibile e subordinati che sfidano quotidianamente l’autorità mettendo in atto comportamenti elusivi od ostruzionistici finendo per danneggiare sia sé stessi, ma soprattutto l’azienda per cui lavorano.

Forse é arrivato il momento di domandarci se il caos organizzativo che pervade le aziende italiane é frutto del fallimento Lehman & Brothers, delle tasse elevate, della legislazione caotica ed ambigua o se hanno un peso rilevante anche i modelli di comportamento che sono divenuti ormai superati e quindi inattuali.

Facciamo notare che nel mondo anglosassone ed in alcuni paesi dell’estremo oriente, per motivi derivanti dalla tradizione culturale e dall’educazione che si riceve sia nelle famiglie che nelle scuole, all’interno della scala dei valori degli individui, il lavoro occupa un posto preminente (negli Stati Uniti c’è un detto che dice: “Negli USA si vive per lavorare, mentre in Italia si lavora per vivere”).

Ed é all’interno di questo contesto che la figura del superiore viene vista con rispetto.

Da noi, invece, società complessa ed altamente destrutturante, l’autorità é messa continuamente in discussione, quando non sfidata, finendo per rendere il lavoro del “capo” o del “dirigente” assai più complesso che in qualunque altra parte del mondo.

Fatte queste premesse osserviamo inoltre che, a seguito dell’introduzione dell’informatica negli uffici ed all'interno degli stabilimenti produttivi é seguita una drastica riduzione di occupati, che ha coinvolto dapprima operai ed impiegati, ma in un secondo momento anche quadri e dirigenti.

E per reagire alle diminuite risorse umane a disposizione, si sono applicate nelle aziende più strutturate, le teorie derivate dalla disciplina dell' "empowerment".

L' "empowerment", declamato come la risposta più adeguata ad un mercato sempre più complesso, costituito da consumatori sempre più consapevoli e da concorrenti sempre più agguerriti, ha finito per essere declinato con un aumento delle mansioni affidate e quindi di responsabilità, alla quale far fronte con risorse materiali non sufficienti ad elargire gli eventuali benefit che avrebbero lo scopo di gratificare i più meritevoli o ad investire in nuovi mezzi necessari a gestire carichi di lavoro sempre più onerosi.

Ma soprattutto, oltre a mettere ancor più che in passato sotto pressione i dirigenti ed i quadri intermedi, li si é privati anche del potere necessario per lo svolgimento del proprio ruolo.

Ecco che per far fronte a queste sfide complesse, talvolta frustranti aggiungiamo noi, c'é stato un gran proliferare di corsi e di libri a supporto a coloro che sono chiamati a guidare le persone con lo scopo di prepararli alle nuove “sfide”, caratterizzati da teorie diverse ed articolate, che partendo da una serie di definizioni terminologiche, proseguivano con un approccio di tipo analitico, accompagnato anche dallo studio di casi reali.

A noi, modestamente, questo approccio sembra simile a quello messo in atto da chi si volesse accostare allo studio della fisiologia con la speranza che grazie ad esso si possano guarire, quando non prevenire, le malattie.

Quello che vogliamo dire é che non é sufficiente studiare, classificare e denominare le varie dinamiche aziendali per mettere in atto una serie di azioni pre-programmate che portino efficienza e motivazione sul posto di lavoro.

Infatti, quando proviamo ad applicare nella pratica quotidiana queste conoscenze, scopriamo che non basta studiare alcuni “case histories” riguardanti multinazionali che fatturano diversi miliardi di dollari all’anno per ammantarci dell'aura del grande manager. 

E questo avviene per una serie di motivi.

Innanzitutto, perché noi non siamo come i super-CEO spesso citati, tipo Jack Welch, Samuel Palmisano o Lee Iacocca e poi perché viviamo ed operiamo in una realtà che, come abbiamo prima accennato, é molto diversa da quella degli Stati Uniti. 

Inoltre, quando mettiamo in atto queste metodologie, interpretiamo un ruolo che non é quello abituale, finendo col prendere alla sprovvista i nostri collaboratori, che invece di di ammirarci e correre a dare la propria vita per noi e per l’azienda (sogno inconfessato del leader ancorato a vecchi stereotipi), reagiscono con disincanto e scetticismo.

Ed inevitabilmente, dopo un po’ di tempo, tutto torna come prima…

Ecco che, costretti ad operare in condizioni ambientali e culturali oggettivamente complesse, abbiamo bisogno di un nuovo modello teorico di supporto.

Perché per guidare sé stessi e gli altri nel mondo del lavoro o dello sport, non é più sufficiente possedere le competenze attinenti alla propria funzione aziendale, né basta “lavorare duro”, né tantomeno possedere la stoffa del capo.

E’ arrivato il momento di cambiare paradigma e di osservare le cose da un nuovo punto di vista, che integri oltre all’aspetto che vede il superiore, il dirigente, come colui che si occupa della gestione delle organizzazioni, anche la consapevolezza che sul lavoro o nello sport, e tra gli individui in genere, é l’aspetto relazionale ad assumere un ruolo centrale.

Pertanto dobbiamo spostare il focus dal leader in sé ed alla sua figura, alla relazione che intercorre tra tra leader e follower, ed in generale, tra 2 o più persone.

Indagheremo per esempio, su come gli aspetti psicologici occupino un ruolo preminente e di come essi ci aiuteranno a comprendere le dinamiche di relazione, ovvero su come noi vediamo le persone attorno a noi e come noi, a nostra volta, veniamo osservati dagli altri.

Inoltre ci domanderemo cosa rappresentiamo, simbolicamente parlando, per il mondo interiore dei nostri collaboratori.

Ragioneremo su come essere leader consapevoli di sé stessi e quindi consci dei limiti insiti nel genere umano, ci porti a comprendere che non esiste un unico approccio che funzioni in ogni situazione, così come non esistono ricette preconfezionate a priori.

Capiremo come esiste un tempo per ottenere prestazioni eccezionali, al quale deve seguire un tempo per rallentare il ritmo, perché lo stress, contrariamente a ciò che comunemente si ritiene, non aiuta la motivazione. 

Anzi, alla lunga, la deprime.

Rifletteremo su come dobbiamo rapportarci in merito agli obiettivi che ci vengono consegnati, ma anche di rifiutarci di assecondare il mito del momento, ovvero quello di prendere decisioni sotto pressione.

Ma che fine ha fatto il detto “la fretta é una cattiva consigliera” ? 

Prenderemo un po' per volta coscienza che se vogliamo tenere alta la motivazioni dei collaboratori dobbiamo rifuggire dalla consuetudine e sostituirla non con l'improvvisazione ma con la continua formazione propria e dei collaboratori, che con un percorso che mira all'evoluzione continua del sistema che presidiamo (cercando di prevenire così gli imprevisti che un giorno ci costringeranno ad agire sotto pressione) mediante l'implementazioni di pratiche che rendano ciascuno partecipe e responsabile dei progressi in cui é coinvolto.

Per trovare il giusto equilibrio, c’è bisogno di essere aiutati nelle scelte da un sistema di valori di riferimento, che fornirà sia le solide basi per disporre della necessaria disciplina per muoversi lungo i binari della routine, sia per fornire la flessibilità essenziale per operare in un mondo sempre più complesso ed insofferente alle regole e che chiama talvolta, a prendere decisioni non convenzionali.

Ed allora, dovendo cambiare radicalmente approccio, da dove partire ?

Parallelamente all'approccio metodologico ed analitico, affiancheremo anche l'osservazione della vita lavorativa reale. 

You learn far more from negative leadership than from positive leadership. 

Because you learn how not to do it. 

And, therefore, you learn how to do it.” 

Norman Schwarzkopf (generale statunitense, comandante in capo dell'operazione Desert Storm)

Scomoderemo anche la disciplina dell'etimologia, grazie alla quale riscopriremo il significato profondo di parole ormai date per scontate nell'uso quotidiano ma che in realtà possono aiutarci nella comprensione di termini che ci indirizzino verso una visone basata sui principi. (principio, dal latino “principium” =  inizio, origine, elemento primo, ovvero, “ciò da cui tutto inizia”).

Accenneremo a quelle discipline orientali che ci insegnano come sia importante perseguire il metodo del miglioramento continuo invece della spasmodica ricerca della perfezione e parallelamente di applicare sul lavoro i principi legati alla metafisica della qualità (ci limiteremo a trattare solo i concetti filosofici che stanno alla base del “lean thinking” e non del metodo “lean” in sé)

Tutto questo evitando le furie iconoclaste che distruggono il buono fatto nel passato e nel contempo senza dare per scontate le abitudini, gli usi e gli atteggiamenti prevalenti ai giorni nostri.

La prima domanda che ci porremo é: 

Dove nasce veramente la Leadership ? 

Quale é la figura di capo che ho introiettato dentro di me ?

Quali sono le caratteristiche che attendo da un leader che mi guidi nel marasma di una realtà sempre più complessa ? 

Come mi piacerebbe fosse l’ambiente di lavoro e da quali valori dovrebbe essere pervaso?

Possiamo estendere questi concetti anche nel campo delle amicizie e della famiglia?

Invece di elaborare delle procedure che al verificarsi di uno o più condizioni forniscono risposte preconfezionate o una serie di comportamenti prestabiliti a tavolino, proviamo a ricondurre il tutto a dei principi che forniranno un sistema di riferimento che ci orienti nelle scelte da fare, così come avviene alle imbarcazioni quando di notte si lasciano guidare dalla luce di un faro. 

Leadership is an art, something to be learned over time, not simply by reading books. Leadership is more tribal than scientific, more a weaving of relationships than an amassing of information, and, in that sense, I don’t know how to pin it down in every detail.”

Max De Pree - Autore di Leadership is an Art

Non daremo prescrizioni su cosa bisogna fare per essere un buon leader, ma proporremo stimoli, riflessioni e spunti per andare alla ricerche di nuovi mondi, perché il vero scopo sarà scoprire da soli quale é lo stile di guida delle persone che vogliamo o riteniamo giusto incarnare.

Auguro a tutti, come a me stesso, un proficuo cammino verso la sostanziale evoluzione del nostro modo di essere e di vivere la leadership in modo che ci permetta di imprimere una svolta autentica e significativa della realtà che ci circonda.